Página 17 - Fundación Comforp, mundo recambio y taller revista 334

334 · enero / febrero 2011 17
CCharlar con Manuel Jiménez, con Manolo, es una
delicia. Tiene una luz especial; afable, pedagógico y de
gran sencillez aunque, tras de sí, tenga una compañía
de distribución de recambios que es un referente en
Andalucía: Jiménez Maña, parte de una corpora-
ción familiar que opera ya en diversos sectores, entre
los que figura la posventa de la automoción; miembro
del grupo AD Parts, ha alcanzado 75 años en el
mercado, que se dice pronto.
Más que conocer la realidad estructural de la empresa
(que también), quisimos que nos contara cómo lo han
hecho, con qué objetivos. Y así fue; hicimos un máster
empresarial en posventa bajo su tutoría, de una forma
natural y fluida. Esperemos que lo disfruten y les sea
tan útil como a nosotros.
De la posventa a la
botánica y de nuevo a la
posventa
2011 es el año de su 75 aniversario,
felicidades, pero, ¿cómo les ha ido 2010?
Puesmuy bien, muy contentos por cómo se han desa-
rrollado las cosas, con un crecimiento del 14%, y dis-
frutando, porque hemos conseguido crecer con nues-
tra operativa, en la que la compañía se rige por un
sistema que, en vez de plantearse objetivos (económi-
cos) se plantea una “misión” (entendida como com-
promiso), un modelo muy específico de unos profeso-
res del IESE: hemos crecido consiguiendo que cada
uno de los integrantes del equipo humano sea un líder,
trabajando interdepartamentalmente, en “reuniones
de progreso grupal”, sintiendo la compañía como
propia, del primero al último.
¿Cuál es la diferencia en esas operativas?
Hay veces que las empresas crecen, pero el personal
originario se queda en minoría al integrar nuevos pro-
fesionales. Éstos, que son nuevos, actúan comomeros
ejecutores de órdenes. meros ejecutores de órdenes,
afrontando las contrariedades dándole la “culpa a
Recibimos un mensaje en una botella: “te espero en la isla” decía; seguimos sus indi-
caciones y allí vamos, de forma virtual y real; nuestro objetivo: contactar con un em-
presario al frente de una compañía tan consistente que ha logrado alcanzar los 75 años
en activo con un crecimiento sostenido y con un futuro por delante para “disfrutar”.
Conversamos con Manuel Jiménez sobre Jiménez Maña, su filosofía, valores,
y futuro, en el primer mes del año en el que se celebra su 75 aniversario
Desde la isla
otro”; cumpliendo su cometido, pero aunque sea a
costa del perjuicio del de otromiembro de otro depar-
tamento, lo que crea una brecha. Si eso ocurre, la
empresa parece que crece pero en realidad es el prin-
cipio del fin.
Ocurre como con la botánica: un “enratonamiento”,
que es cuando la raíz de una planta antigua no puede
seguir creciendo sana porque la tierra de esa zona
está dura, se empieza a enredar en sí misma, llegando
a la estrangulación, o a que se autoperfore la zona del
tronco para chupar la propia savia.
Si eso ocurre en una empresa, se acostumbra a echar
toda la culpa un problema de relevo generacional mal
hecho, cuando en realidad la operativa inicial ya es-
conde errores que, si no se subsanan, pueden llegar a
asfixiar el futuro.
Así que, hace unos cinco o seis años todos, del prime-
ro al último, sabemos que cada uno debe conseguir el
propio desarrollo profesional, ayudando al de los de-
más compañeros, entendiendo que el trabajo va a ser
evaluado y se va a evaluar el de otros; es un sistema
orientado a beneficiar a clientes, accionistas, provee-
dores, en el que, lo que se haga, bien o mal, tendrá su
reflejo en la operativa de todos y por tanto en los resul-
tados finales de la empresa, sintiéndola como propia.
Y como hemos logrado que funcione, claro, ahora es
que ¡estamos disfrutándolo!.
De valores familiares,
beneficions, inversiones
y mercado
Su crecimiento es mucho mayor que el
del mercado ¿Cómo calificaría este
último?
Pues que es unmercadomaduro, donde el crecimien-
to es a costa de alguien y no porque se expanda. De
hecho, el año pasado los meses de más crecimiento
en nuestra empresa son los de verano y los que más
nos compraban fueron nuestros competidores, por-
que los fabricantes tuvieron problemas de suministro
y, como nosotros sólo por tener más capacidad de al-
macenaje en una nave de 15.000m2, pues teníamos la
pieza. Pero para tener ese almacén, primero se nece-
sita haber tenido dinero.
¿Cómo lo han conseguido sin caer en
manos de la banca?
“Hemos crecido consiguiendo que cada uno de los integrantes del equipo humano
sea un líder, trabajando interdepartamentalmente, en ‘reuniones de progreso grupal’,
sintiendo la compañía como propia, del primero al último.”
Entrevista